Door Robert van der Cruysen / 22 juli 2026
Een grote verandering in een organisatie wordt vaak bij één afdeling neergelegd en krijgt een projectnaam. Zo wordt de weg van strategie naar uitvoering al snel een IT-project, terwijl daar het probleem juist begint.
AI haalt het werk overhoop, de markt verschuift, een concurrent bedient ineens een andere klant. Vervolgens pakt IT het op, want het lijkt een technisch vraagstuk, en een paar maanden later staat de boel stil zonder dat iemand goed kan uitleggen waarom.
Robert van der Cruysen ziet het vaak gebeuren. Hij is strategisch adviseur en trainer, gespecialiseerd in de vertaling van strategie naar uitvoering bij opdrachtgevers zoals Plieger, Howden Thomassen en Pon.
Met elf jaar ervaring als zelfstandig projectmanager in de handel en industrie weet hij hoe je beweging brengt in complexe organisaties. Je zou kunnen zeggen dat een verandering strandt op het plan zelf.
Maar volgens Robert strandt het vaak op een aanname die eronder ligt: “Dat een verandering het werk is van één afdeling.”
De denkfout die de meeste teams maken
Een verandering laat zich niet opknippen. Wanneer je iets verandert in de manier waarop je klanten bedient, verandert er ook iets in wat je inkoopt, in wie je nodig hebt en in hoe je geld verdient. Leg je zo’n verandering bij één team neer, dan los je een stukje op en maak je drie nieuwe knelpunten verderop.
Dat zie je sterk terug bij nieuwe technologie. “Veel organisaties worstelen met hoe ze AI moeten toepassen. Dat wordt vaak als een technisch IT-vraagstuk gezien, maar het kan bijvoorbeeld ook direct invloed op je marketingcommunicatie en klantinteractie hebben.”
Wie AI alleen bij de IT-afdeling parkeert, mist precies de plek waar de verandering het meeste effect heeft: in de manier waarop je met klanten praat en waarde levert.
Om die samenhang te kunnen sturen, moet je hem eerst kunnen zien.
Zodra je de onderdelen naast elkaar ziet, wordt duidelijk waarom een verandering nooit bij één afdeling kan blijven liggen. De vraag is dan hoe je die samenhang met een team aan tafel krijgt.
Het businessmodel maakt de samenhang zichtbaar
Daarvoor gebruikt Robert het Business Model Canvas. Dat is een businessmodel op één A4, verdeeld in negen vakjes die een team samen invult. Het canvas zet je klanten en je waardepropositie naast de mensen, middelen en partners die je nodig hebt om die waarde te leveren.
Voor Robert is dat canvas vooral een gespreksinstrument. Je gebruikt het om het juiste gesprek op gang te brengen over waar je waarde toevoegt, waar de blinde vlekken zitten en hoe een keuze in het ene vakje meteen doorwerkt in een ander.
“Ik vind het geweldig om praktijkkennis over te brengen, want een boek lezen of een model bestuderen kunnen veel mensen prima zelf. De koppeling maken naar hoe je dat in de praktijk brengt, is het allerleukste.”
Daarom gebruikt Robert het canvas als de plek waar een team ontdekt wat een verandering voor het eigen werk betekent. Op papier klinkt dat overzichtelijk, en de grootste winst ontstaat pas wanneer verschillende afdelingen samen om dat canvas heen staan.
Silo’s zien elkaar pas aan tafel
In veel organisaties zijn silo’s geslopen. Inkoop, finance en commercie praten niet meer dagelijks over wat ze doen en kennen elkaars problemen niet meer. Iedereen zit in de eigen wereld en overziet het eigen stukje. Zet je die afdelingen samen om het canvas, dan verschuift er iets.
“Het is interessant om te zien dat verschillende silo’s zoals inkoop, finance en commercie in één keer van elkaar gaan zien wat hun interactie is en hoe ze samenwerken naar een gemeenschappelijk doel.”
Voor multidisciplinaire teams is dat vaak de grootste eye-opener van de dag, omdat ze voor het eerst hun eigen werk terugzien in dat van een ander. Robert vertelt over een groep waarin iemand van inkoop halverwege stil werd. Hij zag op het canvas dat zijn keuzes rechtstreeks doorwerkten in de productieafdeling, iets waar hij nooit zo bij had stilgestaan. Een tijd later kreeg Robert een bericht: bij de selectie van een nieuwe leverancier had de inkoper iemand van productie meegenomen om mee te denken. Dat had hij vroeger nooit gedaan.
Dat berichtje is voor Robert het teken dat een inzicht is geland, en het raakt aan wat hem het meest motiveert.
“Het allerleukste is als mensen later een berichtje sturen dat ze iets echt hebben toegepast. Dan heb je het idee dat je mensen ook echt anders laat werken.”
Dat is ook de graadmeter waaraan Robert een training afmeet: het aantal teams dat na afloop aantoonbaar anders werkt. Zulke momenten laten zich beter vertellen dan opschrijven. In de video hieronder vertelt Robert hoe hij met het canvas werkt in een training.
Na de training begint het pas
Dat gesprek is het halve werk. Een verandering is pas af wanneer teams er in het dagelijkse werk ook naar gaan handelen, en juist daar haken veel trainingen af. Bij Next Ground Academy begint het leren daarom pas echt na de trainingsdag.
“Ik vind het belangrijk dat je als trainer na de training ook bereikbaar bent voor korte vragen als sparringpartner.”
Voor Robert betekent dat de lijn openblijft na de laatste trainingsdag. Hij verdwijnt niet zodra de zaal leegloopt en blijft bereikbaar voor de korte vragen die pas opkomen wanneer een team het geleerde in de praktijk probeert. Via mentorship helpt hij teams en organisaties om een plan ook op de werkvloer te krijgen. Zo blijft van strategie naar uitvoering doorlopen tot het in het dagelijkse werk staat, ook wanneer de trainingsdagen al voorbij zijn.
Herken je dit in je eigen organisatie?
Een verandering die als IT-project begint en halverwege vastloopt, silo’s die elkaars werk niet zien: het speelt in veel organisaties. Bij Next Ground Academy helpen we teams om die samenhang zichtbaar te maken en van strategie naar uitvoering te komen.
“Goede ideeën zijn er vaak genoeg. De uitdaging zit in kiezen, focus aanbrengen en het ook echt gaan doen,” zegt Robert,
Wil je verkennen wat dit voor jouw situatie betekent? Neem contact op met Marianne Noiman om te sparren. Dan kijken we samen welke vorm daarbij past, van een teamsessie tot een training op maat.
Auteur
Robert van der Cruysen
Robert van der Cruysen helpt professionals strategische plannen omzetten in werkbare uitvoering.
