Gepubliceerd op 25 augustus 2026
Wat je collega’s na de vergadering onder elkaar bespreken, zegt vaak meer over de psychologische veiligheid in een team dan het overleg zelf. Ik heb het vaak meegemaakt. De vergadering was nog geen vijf minuten afgelopen toen bij de koffieautomaat ineens wel werd gezegd wat iedereen eerder had ingeslikt. Mensen lieten vallen dat het plan risico’s had, belangrijke informatie ontbrak en de gekozen richting waarschijnlijk problemen zou opleveren.
Terwijl vrijwel iedereen in de vergaderruimte knikte.
Ik heb dit in verschillende organisaties meegemaakt, van mkb tot enterprise. Vergaderingen die meer weg hadden van een theaterstuk dan van een gesprek. De richting was al bepaald en de rollen lagen klaar. Je kon instemmen, een veilige vraag stellen of zwijgen. Het echte gesprek begon pas na afloop.
Zwijgen is zelden zomaar zwijgen
Wanneer mensen niets zeggen, wordt al snel gedacht dat ze geen mening hebben. Of dat ze onvoldoende betrokken zijn.
Soms klopt dat. Niet iedereen wil overal invloed op hebben. Sommige mensen komen gewoon hun werk doen en vinden dat prima. Maar er kunnen ook heel andere redenen zijn.
Misschien heeft iemand gezien wat er gebeurde met de collega die vorige keer wel een kritische vraag stelde. Of is iemand nieuw en probeert die eerst te ontdekken wat hier werkelijk wordt gewaardeerd. Maar het kan ook zo zijn dat iemand het al vaker heeft geprobeerd en geleerd dat spreken weinig verandert.
Zwijgen kan dan een heel logische strategie worden. De interessante vraag is daarom niet alleen: Waarom heeft niemand iets gezegd?
Een betere vraag is: Wat hebben mensen hier geleerd over wat er gebeurt wanneer ze zich uitspreken?
De teams met de meeste fouten
Amy Edmondson kwam dit mechanisme op het spoor tijdens onderzoek in ziekenhuizen. In eerste instantie leek het erop dat de best functionerende verpleegkundige teams méér fouten maakten. Dat was vreemd. Je zou verwachten dat sterke teams juist minder fouten maken.
Toen Edmondson beter keek, bleek er iets anders te gebeuren. In deze teams werden fouten vaker gemeld en besproken. Daardoor werden ze zichtbaarder. In andere teams bleven fouten vaker onder de oppervlakte.
Dat inzicht vormde de basis voor haar onderzoek naar psychologische veiligheid: de gedeelde overtuiging dat je binnen een team een interpersoonlijk risico kunt nemen.
Dat betekent dat je kunt zeggen:
- Ik begrijp dit niet.
- Ik heb een fout gemaakt.
- Ik zie het anders.
- Kun je mij helpen?
Zonder voortdurend bezig te zijn met de vraag wat die eerlijkheid met je positie, reputatie of loopbaan doet.
Psychologische veiligheid is daarmee geen garantie dat een gesprek prettig verloopt. Een kritische stem kan ongemakkelijk en soms zelfs onprettig voelen. Een vraag kan een plan vertragen. Een fout kan pijnlijk of gênant zijn om onder ogen te zien.
De waarde zit in wat er daardoor eerder zichtbaar wordt.
Een kritische stem is waardevolle informatie
Leidinggevenden hebben hierin veel invloed. Zij laten, vaak in kleine momenten, zien welk gedrag in een organisatie normaal is. Wanneer een leidinggevende laat zien dat kritisch denken juist wordt beloont, durven mensen meer.
Kijk dan ook als leidinggevende:
- Wat gebeurt er wanneer iemand twijfelt aan een besluit?
- Wordt er nieuwsgierig doorgevraagd?
- Wordt de vraag snel gladgestreken?
- Krijgt de boodschapper het gevoel dat hij voortaan beter kan zwijgen?
Vaak merk je door deze kritische vragen te stellen, welke onuitgesproken regels er in jouw team spelen. Die onderstroom leren herkennen, zonder meteen te willen oplossen, is waar de training Systemisch Kijken naar Transformatie om draait.
Ook teamleden zijn verantwoordelijk voor het vormen van de cultuur
Tegelijkertijd wordt een cultuur nooit door één leider gevormd. Leiders hebben supporters om zich heen. Wanneer vooral de jaknikkers invloed, waardering en promotie krijgen, begrijpt de rest van de organisatie de boodschap snel genoeg.
En wanneer kritische stemmen zichtbaar worden gerespecteerd, ontstaat er ruimte voor dialoog. Kleine fouten kunnen dan worden gesignaleerd voordat ze groot worden. Risico’s komen op tafel zolang er nog iets aan te doen is.
We kennen allemaal de uitdrukking don’t shoot the messenger. Die uitdrukking bestaat niet voor niets. Dat weten vele messengers na te vertellen.
Psychologische veiligheid is geen modewoord of overbodige luxe
Onderzoek van Edmondson laat zien dat psychologische veiligheid samenhangt met het leervermogen van teams. Een grote meta-analyse van Frazier en collega’s, gebaseerd op 136 studies met ruim 22.000 mensen, bevestigt dat het onderwerp samenhangt met onder andere betrokkenheid, informatie delen en prestaties.
Dat is logisch. Een team kan pas leren van informatie die beschikbaar komt.
Wanneer twijfels worden ingeslikt, fouten worden verborgen en vragen niet worden gesteld, ontbreekt precies de informatie die nodig is om te verbeteren.
Je kunt dan trainingen organiseren, leerplatforms vullen en mensen uitnodigen om zich te ontwikkelen. Ondertussen blijft het belangrijkste leermateriaal onbesproken: wat er tijdens het werk werkelijk gebeurt.
Veiligheid ontstaat in gewone momenten
Psychologische veiligheid begint bijna nooit met een groot veranderprogramma. Ze wordt iedere dag opnieuw gevormd in kleine reacties.
Een paar vragen kunnen al veel zichtbaar maken:
- Wat wordt bij jullie pas na de vergadering gezegd?
- Welke kritische stemmen hebben daadwerkelijk invloed?
- Wanneer veranderde een leidinggevende voor het laatst van mening door de inbreng van een teamlid?
- Wat gebeurt er wanneer iemand een fout bespreekbaar maakt?
- Welke vraag wordt al een tijdje zorgvuldig vermeden?
Ook de manier waarop een overleg wordt ingericht helpt. Laat de leidinggevende bijvoorbeeld niet altijd als eerste reageren. Geef mensen tijd om hun gedachten op te schrijven. Vraag bewust naar risico’s en afwijkende perspectieven. Bedank iemand die een ongemakkelijke observatie deelt en onderzoek eerst wat erin zit.
Dat klinkt eenvoudig. In de praktijk vraagt het aandacht, oefening en soms behoorlijk wat moed.
Waar niemand durft te vragen, leert het team ook niet
Leren in teams begint bij nieuwsgierigheid. Bij de bereidheid om nog even niet te weten. En bij een omgeving waarin mensen ervaren dat hun vraag, twijfel of afwijkende blik ertoe doet.
De stilte in een vergadering zegt daarom lang niet altijd dat er niets speelt. Soms zegt die stilte juist heel veel.
Welke vraag wordt in jouw team al een tijdje niet gesteld en wat zou er gebeuren als iemand hem morgen wel stelt?
Dit kan je ook mooi bespreekbaar maken tijdens een workshop. Er zijn werkvormen die je teams vooruit kunnen helpen. Binnenkort deel ik daar ook meer over. Nu al meer weten? Neem contact met me op.
Auteur
Marianne Noiman
Marianne brengt helderheid en focus in complexe leer- en ontwikkelvraagstukken. Ze helpt organisaties hun strategische ontwikkeldoelstellingen te realiseren.
