De ruimte is geregeld en de muren zijn leeg. Op tafel liggen papier, magneten en stiften klaar, naast een stapel uitgeprinte jaarplannen en KPI-rapportages. Nu hoeft de strategie alleen nog maar zichtbaar te worden gemaakt.
Tot iemand vraagt wat eigenlijk de belangrijkste doelen zijn. Dan verschijnen er twaalf doelstellingen op tafel, soms twintig, netjes opgeschreven in jaarplannen. Sommige overlappen elkaar, andere spreken elkaar tegen en bij een paar weet niemand precies wat ermee bedoeld wordt.
Even later blijkt dat er meer dan vijftig verbeterinitiatieven lopen, zonder dat iemand kan zeggen welk initiatief aan welk doel bijdraagt.
Wat de praktijk leert over Obeya opzetten
Daniëlla Besselse, trainer Obeya voor Strategie Executie bij Next Ground Academy, kent dit als geen ander. Ze ondersteunde gemeenten en overheidsorganisaties bij het implementeren van de Obeya-methode en begeleidde Lean- en Agile-transformaties bij onder andere Achmea en Rabobank.
Een Obeya opzetten vraagt volgens haar meer dan een ingerichte ruimte, en dat merk je zodra je de strategie aan de muur probeert te hangen. Dan zie je waar die strategie nog niet scherp, samenhangend of uitvoerbaar is.
Waarom je doelen niet op de muur passen
In een presentatie lijkt een strategie vaak logisch. De slides volgen elkaar netjes op en bij iedere ambitie hoort een passende afbeelding. In een Obeya moet de samenhang in één oogopslag zichtbaar zijn, en daar heb je een ander soort helderheid voor nodig.
Je wilt weten waar de organisatie naartoe wil, welke concrete doelen daarbij horen, hoe je de voortgang meet en welke initiatieven aan die doelen bijdragen. Zodra je die onderdelen naast elkaar hangt, worden de gaten zichtbaar.
Dan blijkt bijvoorbeeld dat een strategische ambitie nooit is vertaald naar een meetbaar doel. Een doel heeft zeven verschillende interpretaties, en een groot verbeterprogramma bestaat vooral omdat het ooit is gestart.
Dat dit geen uitzondering is, laat onderzoek van Donald Sull (MIT Sloan) en Rebecca Homkes (London Business School) zien. Ze vroegen ruim 11.000 managers bij meer dan 400 organisaties naar de belangrijkste prioriteiten van hun eigen organisatie.
Ongeveer een derde kon de top drie correct noemen, en ook van de managers die zelf aan de strategie hadden meegewerkt, lukte dat maar iets meer dan de helft.
De muur is daarin genadeloos eerlijk. Wat in een document overtuigend klinkt, wordt in de ruimte ineens opvallend vaag. Schrik daar niet van, want dit is de eerste waarde die een Obeya levert: je ziet waar je strategie nog aanscherping nodig heeft.
Hoe ziet dat logische verhaal aan de muur eruit? Dit overzicht laat zien welke lagen je in een Obeya met elkaar verbindt.
Elke laag in dat overzicht moet aansluiten op de laag erboven, en precies daar begint het werk.
Een Obeya opzetten is je strategie aanscherpen
Een goede Obeya vertelt een logisch verhaal. Van de koers van de organisatie naar de resultaten die je wilt bereiken, de prestaties die je volgt en de acties die nodig zijn om bij te sturen.
Dat verhaal staat er na één werksessie nog lang niet, omdat je eerst gesprekken voert over vragen die lange tijd onbeantwoord konden blijven.
Denk aan vragen als:
- Wat bedoelen we precies met klantgerichter werken?
- Wanneer is onze dienstverlening aantoonbaar verbeterd?
- Welke doelen krijgen voorrang?
- Welk werk stoppen we als het nergens aan bijdraagt?
Die gesprekken kosten tijd. Daarom voelt een Obeya opzetten soms traag, terwijl je in die uren de strategie aan het aanscherpen bent.
Langzaam verdwijnen de dubbele formuleringen en worden ambities concreter. Doelstellingen krijgen een eigenaar en een meetbare uitkomst, en wat eerst verspreid stond over tientallen slides en plannen, past uiteindelijk op één A3. De werkelijkheid is net zo ingewikkeld als eerst, maar je weet nu waar het om draait.
Een lange lijst initiatieven is nog geen strategie
Met scherpere doelen aan de muur volgt vaak meteen een tweede confrontatie: je organisatie doet veel meer dan ze bewust heeft gekozen.
Op verschillende afdelingen lopen programma’s, projecten en verbeteracties, elk met een eigen aanleiding, planning en opdrachtgever. Los van elkaar zijn ze meestal goed uit te leggen, maar zodra je ze aan de strategische doelen koppelt, komen er nieuwe vragen op tafel:
- Waarom doen we dit initiatief eigenlijk?
- Aan welk doel draagt het bij en hoe groot is die bijdrage?
- Welke doelen krijgen voorrang?
- Wat krijgt voorrang als de capaciteit krap is?
Sommige initiatieven blijken hetzelfde probleem op te lossen en kun je samenvoegen. Andere leveren nauwelijks iets op voor de gekozen doelen en kun je stoppen. Wat overblijft, krijgt prioriteit en een logische koppeling met de resultaten die je wilt bereiken.
Dat kan ongemakkelijk zijn, want achter ieder initiatief zitten collega’s, budgetten en eerdere besluiten.
Toch geeft het opschonen je teams lucht. Ze hoeven hun aandacht niet langer over tientallen onderwerpen te verdelen en kunnen zich richten op het werk dat het verschil maakt.
Heb je de keuzes aan de muur van de directie scherp?
Dan komt de volgende stap, want een Obeya op organisatieniveau werkt alleen als de rest van de organisatie dezelfde beweging maakt.
De beweging stopt niet bij de directiekamer
De Obeya is dus het startpunt. De waarde ontstaat wanneer jouw afdeling de doelen vertaalt naar het eigen werk en er in het vaste overlegritme op stuurt.
Wanneer de strategische doelen bovenin scherper worden, onderzoeken afdelingen en teams wat die doelen voor hun eigen werk betekenen. Elk team zoekt uit welke bijdrage het zelf levert, welke resultaten daarbij horen en wat het moet volgen om op tijd bij te sturen.
Doelstellingen gaan zo door een vertaalslag naar de context van iedere afdeling, en dat vraagt opnieuw om keuzes en soms om het loslaten van bestaand werk.
Ook de manier van overleggen verandert mee. Afdelingen bouwen een dialoog op die aansluit op het ritme van de centrale Obeya, waarin ze bespreken wat de cijfers betekenen, waar de voortgang stokt en welke hulp of beslissing nodig is.
Zo ontstaat een verbonden ritme van dialoog en besluitvorming. Informatie beweegt omhoog naar de strategische Obeya, en keuzes en richting bewegen terug naar de teams.
Dit ritme van dialoog en besluitvorming wordt onderdeel van één besturingssysteem, met de Obeya als plek waar je samen bijstuurt.
Een volle muur zegt nog weinig
Al die bewegingen maken duidelijk waar je het succes van een Obeya aan afmeet. Het is verleidelijk om dat aan de inrichting te doen: volle muren, doelen die netjes op hun plek hangen en kleuren en formats die overal kloppen. Een goed gevulde ruimte zegt daar nog weinig over.
De waarde zit in het proces dat de ruimte op gang brengt. Je strategie wordt scherper en je doelen gaan terug naar wat telt. Initiatieven worden opgeschoond en geprioriteerd, afdelingen vertalen de koers naar hun eigen bijdrage en gesprekken verschuiven van rapporteren en verklaren naar begrijpen en bijsturen.
Dat proces kost tijd, omdat gezamenlijk kiezen ingewikkelder is dan een paar A3’s ophangen.
Een Obeya laat zien wat je organisatie op papier belangrijk vindt en waar ze in de praktijk haar tijd aan besteedt. Passen die twee niet bij elkaar, dan hangt het probleem letterlijk aan de muur.
Stel jezelf daarom de vraag voordat je de eerste A3 ophangt: durf je doelen te schrappen en initiatieven te stoppen tot je strategie op de muur past?
Samen je Obeya opzetten?
Die keuzes maak je samen met je collega’s. In de eendaagse training Obeya voor Strategie Executie werk je aan een concreet ontwerp voor jouw organisatie en leer je hoe je Obeya-sessies begeleidt met het juiste ritme, oog voor structuur en de menselijke dynamiek.
Sta je op het punt een Obeya op te zetten en wil je voorkomen dat het vullen van de muur vastloopt op de keuzes erachter? We denken graag met je mee. Neem contact op met Marianne Noiman voor een vrijblijvend gesprek, of bekijk het programma van Obeya voor Strategie Executie op de trainingspagina.
Auteur
Daniëlla Besselse
Als trainer, facilitator en consultant helpt zij organisaties grip te krijgen op strategie-executie, met oog voor zowel structuur als menselijke dynamiek. Daniëlla brengt ruim vijftien jaar ervaring mee op het snijvlak van organisatieverandering,
