Door Marianne Noiman | 27 juli 2026
Stel je voor dat een team vraagt om een training feedback geven. Een logische vraag. Tot iemand tijdens het eerste gesprek zegt: “We weten best hoe feedback werkt. We zeggen alleen weinig, omdat alles hier snel persoonlijk wordt.”
Dan verandert de vraag.
Lead Academy Marianne Noiman weet er alles van. Ze werkt al jaren in de opleidingswereld, heeft veel ervaring met het faciliteren van workshops en heeft geregeld contact met L&D’ers en HR. In dit artikel deelt ze de vijf vragen die ze stelt voordat ze een training ontwerpt, en waarom je beter eerst een stap terug kunt zetten.
Het team mist waarschijnlijk geen feedbackmodel. Er speelt iets rond vertrouwen, veiligheid of de manier waarop mensen op elkaar reageren. Een training kan nog steeds onderdeel van de aanpak zijn. Eerst is het nodig om beter te begrijpen wat er werkelijk aan de hand is.
Dat moment vind ik dus onwijs belangrijk: het moment vóórdat we een leeroplossing kiezen.
De trainingsvraag is nog geen leerbehoefte
“We hebben een training nodig” klinkt als een startpunt. Tegelijkertijd zit de oplossing al in de zin verstopt.
Misschien ontbreekt er kennis. Of mensen kunnen iets al, maar krijgen ze te weinig ruimte om het toe te passen. Misschien werken systemen tegen, zijn verwachtingen onduidelijk of heeft iedereen een ander beeld van het doel.
In al die gevallen ziet de passende leerinterventie er anders uit.
Onderzoek naar leertransfer laat al lange tijd zien dat het effect van een training door meerdere factoren wordt bepaald. Baldwin en Ford onderscheiden kenmerken van deelnemers, het ontwerp van de training en de werkomgeving. Een meta-analyse van Blume en collega’s, gebaseerd op 89 studies, laat eveneens zien dat motivatie en een ondersteunende werkomgeving samenhangen met het toepassen van het geleerde.
Oftewel: iemand kan tijdens een training veel leren en op de werkvloer toch terugvallen in het oude gedrag.
Daarom stel ik vóór het ontwerpen van een programma liever eerst vijf vragen.
1. Wat willen we straks anders zien?
Ambities als “meer eigenaarschap”, “beter samenwerken” en “wendbaarder worden” klinken aantrekkelijk. Ze zijn alleen nog lastig te vertalen naar leren.
Wat doet iemand straks concreet anders?
Voert het team andere gesprekken? Worden besluiten sneller genomen? Spreken mensen elkaar eerder aan? Benoemen ze risico’s voordat die problemen worden?
Hoe concreter het gewenste gedrag, hoe beter je kunt onderzoeken wat ervoor nodig is.
2. Waar staat het team nu?
Een leerbehoefte wordt al snel beschreven als een tekort: mensen weten iets nog niet of kunnen iets onvoldoende.
Ik kijk ook graag naar wat er al aanwezig is.
Wanneer lukt het gewenste gedrag al? Wie heeft een aanpak ontwikkeld waar anderen iets aan hebben? Welke ervaring of kennis blijft nu onzichtbaar?
Soms blijkt dat de oplossing al gedeeltelijk in het team zit. Dan ontstaat leren door kennis zichtbaar en deelbaar te maken, bijvoorbeeld via peer learning, intervisie of samen oefenen met echte werksituaties.
3. Ontbreekt het aan kunnen, gelegenheid of motivatie?
Het COM-B-model uit de gedragswetenschap biedt hiervoor een bruikbare bril. Gedrag ontstaat volgens dit model uit drie samenwerkende voorwaarden:
- Kunnen: hebben mensen de benodigde kennis en vaardigheden?
- Gelegenheid: bieden tijd, systemen, afspraken en mandaat voldoende ruimte?
- Motivatie: zien mensen de waarde en voelen zij vertrouwen om het gedrag te laten zien?
Een training richt zich meestal op het kunnen. Veel ontwikkelvragen blijken ook te gaan over gelegenheid of motivatie.
Een team dat worstelt met timemanagement kan bijvoorbeeld prima plannen. Als drie stakeholders voortdurend nieuwe spoedverzoeken toevoegen, ligt de oplossing waarschijnlijk ook bij prioriteiten en beslisruimte.
De vraag wordt dan: wat maakt het gewenste gedrag op dit moment moeilijk?
4. Waar willen mensen zelf naartoe?
Ontwikkelvragen ontstaan vaak aan een managementtafel. Het team ontvangt vervolgens een uitnodiging voor een programma waar het weinig invloed op heeft gehad.
Mensen hoeven hun leerdoelen niet volledig zelf te bepalen. Een organisatie mag richting geven. Betrokkenheid groeit wel wanneer mensen begrijpen waarom de ontwikkeling nodig is, hun eigen praktijk herkennen en invloed ervaren op de route.
Vraag daarom ook:
- Waar wil jij sterker in worden?
- Welke situaties kosten nu onnodig veel energie?
- Wat zou je vaker willen durven of kunnen?
- Welke verandering zou jouw werk merkbaar beter maken?
Zo verbind je de richting van de organisatie aan de dagelijkse werkelijkheid van mensen.
5. Wat gebeurt er na het leermoment?
Waar kunnen mensen het nieuwe gedrag uitproberen? Wie geeft feedback? Welke rol heeft de leidinggevende? Wat gebeurt er als een eerste poging onhandig verloopt?
Onderzoek van Amy Edmondson laat zien dat psychologische veiligheid samenhangt met leergericht gedrag in teams, zoals vragen stellen, fouten bespreken en experimenteren.
Dat maakt de werkomgeving onderdeel van het leerontwerp.
Een training over eigenaarschap krijgt weinig ruimte wanneer ieder besluit alsnog langs verschillende managementlagen moet. Een programma over experimenteren wordt lastig wanneer iedere mislukte poging wordt afgestraft.
Leren vraagt daarom ook om oefenruimte, feedback en afspraken over wat er op de werkvloer gebeurt.
Soms is een training precies het goede antwoord
Na zo’n verkenning kan de conclusie heel goed zijn dat een training nodig is. Dan weten we ook beter wat die training moet opleveren, waar mensen al staan en wat er na afloop nodig is.
Er kan ook iets anders zichtbaar worden:
- het team beschikt al over veel kennis, maar deelt die weinig;
- het doel wordt verschillend geïnterpreteerd;
- mensen missen tijd of mandaat;
- de veiligheid om nieuw gedrag te proberen ontbreekt;
- verschillende oorzaken vragen om een combinatie van interventies.
Voor mij zit daar de waarde van een goede diagnose: samen zichtbaar maken waar mensen staan, wat ze al kunnen en waar ze naartoe willen.
Ik wil dit soort gesprekken de komende tijd vaker met teams voeren. Juist omdat de uitkomst vooraf nog openligt. Soms ontstaat er een training. Soms een andere oplossing. In beide gevallen begint de beweging met een betere vraag:
Als we het woord ‘training’ even weghalen, welk probleem proberen we dan op te lossen?
Ik ben benieuwd: welke vraag stel jij wanneer een team zegt dat het een training nodig heeft? Of zit je zelf met een ontwikkelvraag en wil je samen kijken wat er werkelijk nodig is? Ik denk graag met je mee. Stel je vraag in de chat of plan een vrijblijvende online meeting, dan pak ik het op.