Een training kan van elke deelnemer een 9,5 krijgen op het evaluatieformulier en alsnog volkomen mislukken op de werkvloer. Maar een gedragsverandering na de training laat zich niet vangen in een cijfer.
Ik heb in twintig jaar tijd tientallen trainingen gevolgd, en ik weet van binnenuit wanneer een training blijft hangen en wanneer je er eentje uit een dozijn te pakken hebt waar je weinig aan overhoudt. Zo’n cijfer zegt vooral iets over de dag zelf. Of die inzichten ook waarde toevoegen aan je werk en aan het doel van je organisatie, lees je er niet altijd in af.
Je hebt het vast weleens meegemaakt. De trainingsdag zit erop, de energie was goed en op het evaluatieformulier verschijnen prachtige cijfers. Iedereen gaat naar huis met het gevoel dat er iets in beweging is gezet.
En dan wordt het maandag.
De mailbox loopt vol, een collega heeft haast en voor je het weet kies je de bekende route. Een hoge waardering zegt vooral iets over de ervaring in het lokaal, minder over wat iemand drie weken later doet.
We verwarren een geslaagde trainingsdag te vaak met gedragsverandering na de training. Daar mogen we radicaler naar kijken.
Hoe die verschuiving werkt, zie je telkens terug op dezelfde plek: in de manier waarop we leerprogramma’s inrichten.
De trainingsruimte krijgt te veel aandacht
Veel leerprogramma’s zijn nog steeds georganiseerd rond de interactie in het lokaal. We ontwerpen een programma, boeken een trainer en meten hoe deelnemers het vonden. Bijna alle aandacht gaat naar het moment waarop kennis wordt aangeboden, terwijl de opbrengst zichtbaar moet worden in het werk.
Dat wringt. Alsof we een reis beoordelen aan de hand van de kaart, zonder te kijken of iemand zijn bestemming bereikt. Als leren ophoudt bij de deur van het lokaal, hebben we vooral een mooie dag georganiseerd.
In de training zie je hoe iets zou moeten werken. Je krijgt een methode uitgelegd, ziet voorbeelden en oefent in een veilige setting. Daarna ontmoet die kennis de werkelijkheid: tijdsdruk, afspraken en casussen die nooit precies op de oefening lijken. Precies daar begint het interessante deel van leren.
En vaak gaat het al eerder mis, nog voordat iemand het lokaal binnenstapt.
Begin bij de vraag achter de vraag
In organisaties wordt snel naar een training gegrepen. Een team moet beter samenwerken of meer eigenaarschap tonen. Het woord ’training’ verschijnt al in het plan, terwijl nog onduidelijk is wat een team werkelijk nodig heeft.
Ontbreekt kennis? Dan kan uitleg helpen. Ontbreekt vaardigheid? Dan zijn oefening en feedback belangrijk. Zitten overtuigingen of patronen in de weg? Dan kan coaching meer opleveren. Bij onduidelijke rollen of processen ligt een deel van de oplossing mogelijk in de organisatie zelf.
Daarom starten we bij Next Ground Academy bij voorkeur bij de vraag achter de vraag. Bijvoorbeeld in een Discovery Workshop onderzoeken we wat er speelt, welk gedrag gewenst is en welke omgeving dat gedrag mogelijk maakt. De uitkomst kan training zijn, online leren met coaching, begeleiding door een expert of iets intern, zoals intervisie of een buddysysteem
Een passende leerinterventie begint dus met weten wat je probeert op te lossen.
Van leerconsument naar nieuwsgierige professional
Daarna komt de deelnemer in beeld. Ook daar mogen we eerlijker over zijn. Wie als leerconsument binnenkomt, kan verwachten dat de trainer kennis aflevert die daarna vanzelf bruikbaar wordt. Professionele ontwikkeling heeft wel meer nodig.
Een nieuwsgierige professional ziet de training als eerste stap en onderzoekt daarna zelf verder. Wat gebeurt er als ik dit toepas in mijn project? Waar heb ik feedback, verdieping of expertise nodig?
Voor mij is iemand pas aan het leren wanneer die nieuwe verbanden legt en het geleerde zo helder kan uitleggen dat een collega ermee verder kan.
Karin de Galan noemt vier elementen voor leertransfer: een training die aansluit op het werk, gemotiveerde deelnemers, een praktijkopdracht en goede feedback. Transfer ontwerp je vóór de training en ondersteun je daarna door ruimte te bieden om te oefenen en fouten maken in eigen werkomgeving.
Elke deelnemer heeft een ander vervolg nodig
Zodra deelnemers gaan toepassen, wordt zichtbaar wat zij nodig hebben. Dat verschilt bijna altijd per persoon. De één heeft genoeg aan het programma en een praktijkopdracht. De ander heeft inhoudelijke sparring nodig. Weer iemand merkt dat de kennis er wel is, terwijl onzekerheid of oude patronen de toepassing in de weg zitten.
Wij zien grofweg vier mogelijke routes:
- Zelfstandig experimenteren. De deelnemer heeft genoeg kennis opgedaan tijdens de training en kan zelfstandig en vol vertrouwen verder. Een praktijkopdracht, feedback of buddy kan volstaan.
- Vakinhoudelijk verdiepen. De theorie is duidelijk, de praktijk complexer. Een trainer of mentor helpt bij keuzes in eigen werksituaties.
- Persoonlijk gedrag onderzoeken. Kennis is aanwezig, maar eigen patronen bemoeilijken toepassing. Coaching helpt nieuw gedrag oefenen.
- Samen leren als team. Rollen, routines en verwachtingen moeten meebewegen. Dan kan teamcoaching, mentorship of consultancy helpen.
Het gaat om begeleiding die passend is bij de vraag. Soms kan iemand zelfstandig verder, soms is extra ondersteuning nodig, en soms moeten we eerlijk zeggen dat een training niet aansluit bij de werkelijke vraag.
Waarom zelfeffectiviteit groeit door te doen
Hier helpt de self-efficacy theorie van psycholoog Albert Bandura om taal te geven aan wat veel trainers en deelnemers herkennen. Self-efficacy, of zelfeffectiviteit, is het vertrouwen dat je een specifieke taak succesvol kunt uitvoeren. Dat is iets anders dan algemeen zelfvertrouwen.
De krachtigste bron daarvan is een succesvolle eigen ervaring. Je past iets toe, merkt dat het werkt en krijgt bewijs dat je ertoe in staat bent. Ook observeren en geloofwaardige feedback helpen. Daarom is de werkvloer zo belangrijk: daar verzamelt iemand bewijs dat nieuw gedrag haalbaar is.
Daar ligt de waarde van mentorship, coaching en leren met collega’s. Een mentor kan voordoen en meekijken. Een coach helpt reflecteren wanneer oud gedrag terugkeert. Een buddy houdt oefenen levend. Zo ontstaat een brug tussen begrijpen wat je wilt doen en ervaren dat je het kunt.
Gedragsverandering na de training vraagt om ruimte
Als we deelnemers aanspreken op nieuwsgierigheid en eigen verantwoordelijkheid, hoort daar een even eerlijk gesprek met de organisatie bij.
Een gemotiveerde medewerker krijgt weinig kans wanneer iedere werkdag is dichtgetimmerd. Oefenen kost tijd. Een nieuwe werkwijze voelt aanvankelijk trager en versnelt later. De organisatie moet daarvoor ruimte bieden en vertrouwen hebben dat het resultaat zichtbaar zijn wanneer mensen meer vertrouwen hebben ontwikkeld in eigen kunnen.
Ook psychologische veiligheid doet ertoe. Een team probeert weinig nieuws wanneer een eerste fout meteen tegen iemand wordt gebruikt. Leidinggevenden maken verschil door toepassing te bespreken en oefentijd te beschermen. Een buddy of interne mentor kan helpen. Het moet passen bij hoe een team dagelijks werkt.
Wie gedragsverandering na de training verwacht, richt een omgeving in waarin ander gedrag geoefend kan worden.
Van twee groepen naar begeleiding op de vloer
Een mooi voorbeeld daarvan zagen we bij Woonstad Rotterdam. De oorspronkelijke vraag was overzichtelijk: twee groepen van ieder twaalf deelnemers trainen in Scrum en Agile werken. Met trainer Mohsen Rezai ontwikkelden we maatwerk, zodat deelnemers de inhoud direct verbonden aan hun werk.
Na de eerste trainingen evalueerden we samen met de klant. Meer teams bleken baat te hebben bij dezelfde basis en het traject groeide naar zes groepen. In de eindevaluatie werd een volgende behoefte zichtbaar: de Scrum Masters konden extra begeleiding gebruiken om het geleerde te laten landen.
Mohsen begeleidde hen twee weken als inhoudelijk mentor en coachte daarna intensiever mee in het werk. Dat vervolg ontstond doordat we bleven kijken naar wat de praktijk vroeg. Voor ons is een leertraject geen product dat je aflevert en afsluit.
Meet de ervaring en wat er daarna gebeurt
Daarmee verandert ook hoe je gedragsverandering na de training meet. Een evaluatie direct na afloop blijft waardevol. We willen weten hoe deelnemers de inhoud, trainer en toepasbaarheid hebben ervaren. Het is alleen de eerste meting, geen eindconclusie.
Daarom willen we enkele weken later inchecken. Wat heb je geprobeerd? Welke verbanden heb je gelegd? Wat lukte, waar liep je vast en welke ondersteuning heb je nu nodig? Bij incompany hoort daar een vraag bij: welke verandering ziet het team of de leidinggevende in het dagelijks werk?
Zo verschuift evalueren van tevredenheid naar ontwikkeling. Een 9,5 blijft ook zeker iets om blij van te worden. Het echte succesverhaal horen we liever later: ‘Ik heb het toegepast en inmiddels aan mijn collega geleerd.’
Maak van de trainingsdag een startschot
Leren begint natuurlijk niet letterlijk pas na de training. In het lokaal ontstaan kennis, inzicht en een eerste beeld van wat iemand anders wil doen. De werkvloer laat zien of dat beeld standhoudt.
Daarom blijven we bij Next Ground Academy graag betrokken. De één kan na een goed ontworpen programma zelfstandig verder. De ander heeft mentorship, coaching of ondersteuning van het team nodig. We onderzoeken eerst wat past en zijn daar eerlijk over, ook wanneer een andere route beter is.
Wil je weten welke leerroute past bij jou, je team of je organisatie? Laat je telefoonnummer achter, plan een gesprek met mij of bel de Academy. Ik denk graag mee over de werkelijke vraag en wat nodig is om leren te laten doorwerken op de werkvloer.
Veelgestelde vragen over gedragsverandering na de training
Wat is leertransfer?
Leertransfer is het toepassen van kennis, vaardigheden of inzichten in de dagelijkse werkpraktijk. Transfer is geslaagd wanneer het geleerde zichtbaar wordt in ander handelen.
Wie is verantwoordelijk voor gedragsverandering na de training?
De verantwoordelijkheid is gedeeld. De deelnemer oefent actief en zoekt feedback. De opleider ontwerpt voor toepassing. De organisatie creëert tijd, veiligheid en praktijksituaties waarin nieuw gedrag kan ontstaan.
Is coaching of mentorship altijd nodig na een training?
Coaching of mentorship is niet altijd nodig na een training. Sommige deelnemers kunnen zelfstandig verder met een praktijkopdracht, buddy of interne mentor. Coaching of mentorship wordt waardevol wanneer iemand vastloopt, verdieping zoekt of patronen de toepassing belemmeren.